Base de partida de la unidad de Organización y métodos

            

Debe partirse del hecho de que el jefe de la unidad es responsable de la ejecución del trabajo encomendado a la unidad, y por sus permanentes tareas de dirección y control no dispone del tiempo necesario para el estudio de una mejor organización del trabajo; en estas tareas de estudio, para mejorar la eficacia de la unidad, puede ser ventajosamente ayudado por equipos y especialistas del servicio de organización y métodos, que actuaran sin tener la responsabilidad del trabajo que analizan, aunque si la del alcance de su operación desde recoger los datos hasta la formulación de propuestas ante sus respectivos superiores.

La posición asesora del agente de O y M. le obliga a conseguir la colaboración leal del jefe y subordinados de la unidad en estudio; aunque esto puede parecer evidente al haber sido solicitada su asistencia, ocurre en algunos casos que lo fue sin interés o sin el convencimiento de su utilidad, y en este caso, el jefe del equipo de O. y M. debe crear la atmósfera adecuada para un feliz termino de la operación.

Una entrevista entre ambas jefaturas de la unidad y del equipo de O. y M. en la que sea presentado al jefe de la unidad y funcionarios destacados el agente de O. y M. encargado de la investigación, es aconsejable en la mayor parte de los casos; también es importante propiciar el trabajo de equipo con los otros niveles de funcionarios que intervienen en el trabajo de la unidad.

Debe tenerse presente en estos primeros contactos algunas premisas claves para el buen resultado, tales como:

 1. El agente de O. y M. no es el súper experto, ni debe presentarse así, pues no esta en posición de secretos vedados a los demás.

 2. Debe lograr que su trabajo sea reconocido como estudio de una mejora y no como un hallazgo de   faltas que deban corregirse.   

3. El éxito del trabajo que se les encomienda es debido principalmente a la experiencia de los que realizan el trabajo, con los cuales debe establecerse en una alianza basada en el tacto que para ello empleen los responsables de O. y M.

4. El experto de O. y M. debe conocer los efectos de su trabajo sobre puntos como la administración de personal, escalafón salarial, prestaciones, ascensos, etc. procurando no establecer suspicacias entre cualquier clase de personal encargado de estas funciones y en todo caso conocer los limites de su esfera de acción en esta área.

5.    Siendo la finalidad de la labor de O. y M. la aceptación de las propuestas que haga después del estudio, no debe olvidarse que si ello no se logra, el trabajo habrá sido tiempo perdido, aunque tenga una calidad excelente.

6.    Las propuestas y consejos deben ser cuidadosamente preparados y meditados para poder resistir la crítica y enfrentarse a la inercia existente, basándose para ello en hechos, a fin de evitar la consideración de que sean poco reales, esto obliga a comprobar cualquier información adquirida durante entrevistas y conversaciones con el personal de la unidad.

7.    Las ventajas que en el trabajo tienen de su parte los expertos de O. y M. respecto a los funcionarios de la unidad son:

a.    Tienen más tiempo para examinar los problemas, puesto que no es preciso atender a otras tareas de la unidad.

b.    La independencia es mayor, al estar fuera de la autoridad de la unidad y no ser responsable del trabajo propio de la misma.

c.    Mayor imparciabilidad en la apreciación de los hechos, por carecer de la rutina que acosa a los funcionarios de la unidad.

d.    Visión más amplia de la función de esa unidad respecto al conjunto de todo el departamento o restante unidades.

e.    Mayor experiencia y formación en cuanto a la técnica de la investigación, tanto el experto de O. y M. como sus colegas, los cuales discutirán con el y le asesoraran acerca de los problemas de la unidad.

                                                          Clases de tareas

         Hay dos clases de trabajos o tareas:

·         Estudios y cometidos correspondientes a la implantación de un servicio, actividad o procedimiento nuevo.

·         Estudio y examen completo de oficinas o ramas de actividad ya existentes, para determinación de su finalidad, organización, dirección, métodos o sistemas empleados.

Este último estudio, cuando tiene lugar en una unidad muy amplia se divide en zonas y aun a veces en procesos o áreas parciales.

                                      PROGRAMA DE ACCION

Una operación del equipo de O. y M. o de sus especialistas, puede asignarse uno solo para cada investigación y se deben considerar las siguientes etapas:

·         Fijación del objetivo de la operación, es importante acordarlo después de una inspección preliminar.

·         Plan y conducta a seguir en la investigación.

·         Recogida de hechos y comprobación.

·          Análisis y formulación de conclusiones. Propuestas e informe a presentar.

·         Acción posterior y continuidad.

En la fijación del objetivo y para cualquier tipo de operación es importante fijar por anticipado el objetivo que se persigue, en los casos en que esto presenta dificultades, una investigación preliminar puede ayudar a concretarlo.

 El alcance de las operaciones puede ser fijado con amplitud en una fase provisional, si no es posible hacerlo de otra forma, pero en el transcurso de la encuesta se debe tratar de concretar con más detalle.

El objetivo será fijado de acuerdo con las personas que solicitaron el auxilio de O. y M. y deberá indicar si ha sido algún problema especial o dificultad la que ha provocado la demanda; en todo caso es conveniente consultar también a los departamentos o unidades interesadas.

Las definiciones del objetivo podrán ser generales cuando las unidades a estudiar sean de envergadura o presenten problemas genéricos, por ejemplo: examen e informe sobre métodos, organización y actividad del departamento de compras; pero si las misiones obedecen a estudios de procesos mas concretos, los objetivos enunciados deberán ser mucho mas precisos, por ejemplo, estudio de los impresos de la oficina de caja con el fin de normalizar y reducir el numero y clase.

Es interesante para la investigación conocer de quien partió la idea de consultar a la unidad de O. y M. y que esperanzas se han puesto en el estudio; igualmente es necesario saber si el problema ya es viejo en dicha unidad.

En la mayor parte de los casos, el diseño de objetivos se redactara por los jefes de la unidad o sus superiores y el jefe del equipo de O. y M., sin embargo el, el experto responsable de realizar el trabajo debe conocer los objetivos, quien solicito, la unidad solicitante y si hay causa especial que la motive, tales como quejas del publico, errores de trabajo, atención a usuarios, etc.

                     INSPECCION PRELIMINAR

La definición del objetivo de la operación a realizar representa todo un programa de trabajo, pero es complementaria la realización de una visita de diagnostico o inspección preliminar que servirá para:

·         Calcular aproximadamente los datos o hechos a recoger y el orden en que esto se realizara.

·         Comprobar que el objetivo corresponde realmente a las necesidades de la unidad.

·         Descomponer el trabajo en arreas, si se hiciera necesario.

·         Determinar con cierta exactitud la curación del trabajo a realizar y el plan general a seguir en el desarrollo del trabajo, para mejorar la utilización del tiempo de los expertos de O. y M.

En una investigación preliminar del trabajo a desarrollar, puede durar horas o semanas y hacer los primeros contactos con los involucrados en la operación, con la unidad objeto de estudio, para presentar al jefe de la unidad los términos en que se desarrollara el trabajo.

Un punto importante y previo a la visita preliminar es conocer las disposiciones, leyes reglamentos, decretos, informes y estadísticas relacionadas con la unidad en la que se va a realizar el trabajo; igualmente será útil conocer y disponer de datos sobre el volumen de trabajo, memorias anuales de trabajo y si ya se han hecho estudios anteriores en esta unidad.

Los primeros contactos con los funcionarios de la unidad son trascendentales para el comportamiento y colaboración posteriores; debe tenerse especial trato con los funcionarios mas antiguos de la unidad, consultándoles y teniéndoles al corriente de los planes y progresos obtenidos, también es aconsejable extender las entrevistas a los niveles inferiores del personal para obtener opiniones e impresiones sobre las fallas que pudiera tener la unidad en estudio, tanto por conversaciones directas como por observación de detalles en las actividades que

desarrollan, acumulación de documentación y por ende del trabajo y que deben ser anotadas por que servirán para hacer las propuestas o recomendaciones.

En las primeras reuniones con los funcionarios de la unidad se debe acordar el programa a desarrollar, revisándose frecuentemente para conocer el avance del trabajo y debe tenerse presente lo siguiente:

·         Tiempo de los funcionarios, las consultas que se deben hacer en los horarios más convenientes y respetar dichos horarios y el tiempo de las personas con las que se espera trabajar.

·         Las interrupciones del trabajo de las personas de O. y M. deben ser advertidas previamente, y nunca se realizaran sin darlo a conocer a los funcionarios de la unidad, así como la reanulación de entrevistas o aplicación de instrumentos para obtener la información necesaria.

El método frecuente para  el especialista de O. y M. es reunirse periódicamente con su jefe de equipo, durante la operación, para discutir decisiones intermedias y futuras líneas de trabajo; son particularmente eficaces estas reuniones para evitar el peligro de obtener información excesiva de datos en relación con el beneficio que puedan proporcionar.

Siempre que los fines del objetivo lo permitan se hará una revisión de la organización y las responsabilidades de la unidad en cuanto al conjunto del departamento a que pertenece y de cómo están distribuidas las responsabilidades dentro de la unidad, siendo un complemento eficaz de estas tareas un organigrama completo con la relación de tareas de cada puesto.

El experto de O. y M. debela informar al jefe de la unidad del estado del trabajo que esta haciendo, pudiendo aprovechar esta ocasión para discutir con el jefe las observaciones realizadas así como los criterios que  se deberán aplicar.

Puede ser necesario en algunos casos y durante el desarrollo del trabajo, la asistencia y continua ayuda del jefe o funcionario de la unidad y esto debe ser convenido anticipadamente con el jefe de la unidad; es particularmente útil que el especialista de O. y M. disponga de un espacio físico cercano a la unidad para que pueda realizar su trabajo sin inconvenientes o interrupciones que puedan estorbar el desarrollo del trabajo.

PLAN Y CONDUCTA A SEGUIR EN EL DESARROLLO DEL TRABAJO

Es interesante decidir el punto de partida del trabajo, sobretodo cuando hay varias posibilidades, puede hacerse una lista de todas y estudiar la conveniencia de cada una; es bueno los puestos de autoridad, los puestos claves o los que coordinan las actividades para dar inicio al desarrollo del trabajo.

Podrá dividirse en fases o etapas y establecer un calendario de actuación, acordado entre el jefe de la unidad y el equipo de O. y M. encargado del trabajo; puede revisarse periódicamente comparando el tiempo utilizado y lo que falta por realizar, teniendo siempre presente el tiempo total a emplear en el desarrollo del trabajo; igualmente no debe descuidarse la valoración del tiempo empleado y los resultados obtenidos en el mismo.

La información a recoger debe ser seleccionada para que sea útil al problema que se quiere resolver, suele ser conveniente hacer una relación de material e informes necesarios, lo que permitirá escoger además de evitar el olvido de algo importante; un criterio excesivamente meticuloso en la recogida de hechos es perjudicial, el temor a recoger hechos que no sean de utilidad posterior debe mantenerse siempre, sin perder de vista el objetivo.

Después de una visita preliminar y en la fase de elección del plan a seguir, es util una visita o conversación con el jefe de la unidad, antes de la visita detallada, ya que es valiosa la información que pueda Dar sobre las razones de ciertas rutinas o procesos aparentemente defectuosos, que se hayan podido observar de primera intención.

En el proceso de recoger información, el especialista de O. y M. mantiene y desarrolla relaciones armónicas de trabajo con el personal de la unidad, ya iniciados en la visita preliminar, para la seguridad de una buena colaboración debe cuidarse particularmente lo siguiente:

·         En su recorrido hacia el función ario que desea entrevistar se cuidara de visitar primero a los de mayor categoría o antigüedad, guardando la jerarquía y evitando herir susceptibilidades al pasar por alto a ciertos funcionarios.

·         En los contactos y entrevistas con el personal de la unidad respetara el horario menos molesto para ellos y si fuese preciso actuar en horas de trabajo intenso, se procurara llevar el trabajo planeado de tal forma tal que no interfiera al funcionario.

·         Es frecuente a pesar de las explicaciones dadas sobre el alcance y finalidad del trabajo por falta de comprensión exacta sobre lo que se quiere hacer, por lo que el especialista de O. y M. debe estar preparado para dar amplias explicaciones en la mayoría de los casos.

·         Debe mantenerse una actitud crítica para cualquier información que  se obtenga aunque sea en pequeñas dosis, sin cansar a las personas que se les consulta o entrevistan.

Se debe procurar obtener la información de primera mano, es decir de la persona que hace el trabajo o, inspeccionando personalmente los documentos o acciones relacionadas con el trabajo; no es igual la información del funcionario que rellena un impreso, que la del jefe que solo lo firma, aunque este pueda hablar mejor del objetivo.

Deben procurarse informaciones lo mas concretas posibles y no se pueden aceptar como suficiente la opinión de un funcionario basada en unos hechos que solo el conoce, pero que el especialista de O. y M. ignora; deben aclararse las frases de frecuentemente, algunas veces, nunca y demás términos vagos tratando de reducirlos a cifras y cantidades concretas.

Se evitaran las preguntas de contestación implícita y no debe contarse con afirmaciones tajantes o las conversaciones fuera de contexto de la entrevista, pues el interlocutor, por no discutir, no exterioriza algunas veces su inconformidad con ciertas situaciones, por lo que debe lograrse del entrevistado que manifieste sus ideas autenticas; algunas informaciones serán forzosamente de carácter general y poco definidas y así habrán de aceptarse, aunque tratando de confirmarlas; tal es el caso de acontecimientos o trabajos que solo se hacen una o dos veces al año, así como las descripciones de relaciones entre puestos, comentarios y opiniones personales de moral y ética, etc.

Habrá que cuidar las definiciones de equivalencia inexacta, asegurándose de su comprensión por todos y no olvidar que la interpretación de ciertas palabras no es la misma en distintas oficinas; vigilar que todos los eslabones del trabajo investigado sean deducidos de la observación y averiguaciones, sin extender las suposiciones a lo que “puede ser”, ya que los datos deben ser comprobados.

Debe distinguirse claramente los hechos de las opiniones y analizar el valor de cualquier información, dándole una categoría provisional hasta que sea contrastada y comprobada; los comentarios y opiniones del personal de la unidad son importantes para el especialista de O. y M. como índices de nuevas averiguaciones; aun en el caso de que no concuerden los resultados de la investigación con las opiniones recogidas, no es prudente ignorarlas, sobre todo si son de queja y deberá averiguarse la causa verdadera.

Es necesario estimar la evidencia cuidadosamente teniendo presente lo siguiente:

·         ¿son de aplicación al caso particular los razonamientos deducidos del caso en general?

·         Son acordes todas las opiniones o hay contradicción en algunas.

·         No deben deducirse consecuencias cuando falten razones, debiendo buscar mas hechos si esto es remunerador del tiempo empleado para ello.

Ha de considerarse el conjunto de la unidad en estudio y tratar de llegar a todos los detalles obteniendo muestras si es preciso; si la acción de esa unidad se extiende a otras, habrá que llevar a ellas la investigación.

Es necesidad primordial determinar las premisas y normas que rigen la unidad como por ejemplo reglamentos, ordenes, instrucciones, etc. Y asegurar de que son interpretadas y observadas debidamente en el proceso actual, anotando cualquier cambio que se observe; los hechos deben recogerse ordenadamente, las necesidades que motivan la actividad de una unidad o departamento deben ser determinadas antes que los procedimientos empleados; esto obligara a mantener las entrevistas e investigaciones en un orden lógico; no se descuidara la observación de las operaciones rutinarias aunque el funcionario habituado a ellas no se explique la importancia que pueda tener la investigación.

El especialista de O. y M. esta obligado a recoger y recopilar datos sobre los que basa sus conclusiones y recomendaciones de mejora; su trabajo no será aceptable si al presentar su proyecto se le demuestra que es poco firme y esta apoyado en hechos falsos o insuficientes; los hechos obtenidos es la parte mas amplia de la operación y el especialista debe apreciar claramente el por que de esta información, que hechos debe recoger y que procedimientos debe emplear para ello; si los hechos recogidos son evidentes y demuestran palpablemente lo razonable de las propuestas del especialista de O. y M. el trabajo de este será mas fácil.

Las personas que han solicitado el consejo del especialista de O. y M. tienen perfecto derecho a esperar de este que sea consciente en su trabajo y que traiga consejo con aclaraciones concretas sobre mejoras posibles; en las discusiones posteriores con los funcionarios de la unidad, el especialista de O. y M. estará en mejores condiciones para defender sus recomendaciones si estas se encuentran fundamentadas en hechos auténticos y si su información es igual o aun mejor que la del propio personal de la unidad;

La información recogida es solo un medio para llegar a un fin; formar conclusiones y recomendaciones acertadas; debe observarse la situación al principio y procurar la identificación de los problemas, pues la recogida de datos será más ordenada y orientada, ya que los hechos tienen diversa importancia y la búsqueda posterior será mas dirigida y útil.

   QUE HECHOS DEBEN RECOGERSE

El material que debe recogerse puede clasificarse en varios conceptos, si bien su cantidad y detalle variara con los cometidos de cada operación, pudiendo considerarse los siguientes:

·         Objetivos de la unidad.

·         Estructura de la organización.

·         Deberes y responsabilidades.

·         Procesos, documentos e impresos.

·         Cantidad de trabajo y su control.

·         Relación con otras unidades.

·         Condiciones de trabajo.

·         Equipo.

·         Actitud y necesidades del usuario o publico.

·         Estado moral.

Además de estas actividades de la organización, también los procedimientos y métodos, hay otros aspectos de dirección como son:

El planeamiento, mando, control, coordinación, etc. Que no se pueden encontrar en reglas generales y por ello son tratadas separadamente.

                                OBJETIVOS DE LA UNIDAD

Al definir una operación de O. y M. puede incluirse una referencia para revisar los objetivos de la unidad o sobrentender dicha revisión si la definición es de carácter amplio; esta necesidad debe ser sentida desde el principio del trabajo, debiendo advertir que no será propio de un especialista de O. y M. revisar los propósitos de una unidad establecida y que están previamente decididas, aunque si debe comprenderlos para una investigación considerándolos en todas las actividades de la unidad, para que contribuyan al logro de los propósitos principales.

La revisión de los objetivos generales de la organización se consigue revisando y examinando los objetivos parciales de las unidades componentes y asegurándose de que contribuyan a lo que parece ser la interpretación eficaz del objetivo principal; en esta tarea de revisión, el especialista de O. y M. debe guardarse del peligro de considerar intocables las fronteras administrativas ya que generalmente son artificiales y con frecuencia anacrónicas.

En la revisión de objetivos debe cuidarse de no emplear tiempo en investigar unidades cuya finalidad no es esencial al propósito principal de la organización, ya que frecuentemente las personas declaran como objetivo de su unidad lo que ellas están acostumbradas a hacer.

                   ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN 

Es necesario establecer un esquema de los puestos y de su jerarquía, mediante las normas de cualquier formulario de organigramas; el jefe de la oficina puede dar un avance de el, bastante detallado, que deberá ser completado y confirmado en el curso del desarrollo del trabajo posterior; puede ser interesante comparar el organigrama obtenido, con alguno anterior que haya existido así como con las razones que lo motivaron; también es de interés comparar el organigrama teórico, con el que se consiga realmente después de haber realizado el que se pondrá en practica.

                   DEBERES Y RESPONSABILIDADES

Es preciso obtener una definición clara y completa de los deberes y responsabilidades de cada puesto y considerarlas en relación con los objetivos; es difícil para ciertas personas explicar correctamente el alcance de sus obligaciones y valorar debidamente sus responsabilidades; en este análisis deben considerarse:

·         Que se hace, en que circunstancias y en que nivel de decisión.

·         Como se hace.

·         Por que se hace.

·         Condiciones que se requieren, tanto de conocimiento y experiencia como de estudios o preparación técnica.

Existen casos en que estos deberes y responsabilidades figuran detallados en una lista oficial, pero el especialista de O. y M. deberá comprobarlos con la información necesaria, usando esta lista como base; a veces esta relación estará alterada por las circunstancias o la mala interpretación del funcionario; si la lista fuese excesivamente larga o incluyese demasiados detalles de procedimientos puede convenir omitirla, hasta el momento de la consulta al funcionario respectivo.

Los deberes y responsabilidades de los funcionarios de alto nivel son difíciles de apreciar, pues ciertas actividades suyas son políticas a seguir, decisiones, preparación de comunicados y entrevistas; conviene anotar las ordenes dadas por teléfono o verbalmente para conocer el grado de delegación que emplean, así como el tiempo empleado en tareas breves de pequeñas notas o en largas reuniones o entrevistas.

El grado de delegación de responsabilidades es muy conveniente conocerlo, tanto en periodos de acumulación de trabajo como en el de escasez, así como el ejemplo que esto representa en los niveles inferiores que generalmente mantienen el mismo grado de centralización que su jefe.

Debe anotarse cuidadosamente el tiempo que emplea el ejecutivo en sus funciones de dirección e inspección, como planea el trabajo, como marca directrices o ayuda, como controla y que porción de su tiempo dedica a esta misión, tanto en trabajos propios como encargados; es útil en el desarrollo del trabajo, comprobar si los jefes de distintas subunidades, con iguales obligaciones, realizan las mismas tareas; igualmente conviene reseñar si el ejecutivo se reserva la acción en los casos difíciles o también en los sencillos.

Debe procurar aclararse el significado de frases vagas incluidas en las relaciones oficiales de deberes y obligaciones, como son: será responsable, distribuirá, frecuentemente, tratara con, etc. y el especialista de O. y M. concretara lo mas posible el alcance de estas acciones.

                                           PROCESOS

Proceso es una serie de operaciones necesarias, que se relacionan ordenadamente para una acción administrativa; si se desea analizar el proceso, las acciones deben registrarse con el debido detalle de ser posible de forma grafica, lo que permite una mayor claridad y, por tanto, una fácil comprensión que resulta de la observación de la evidencia de puntos débiles y luego la sugerencia de cambios que se deben hacer.

Hay varios procedimientos para representar los procesos y además, existen manuales para esta especialidad en sus diversas clases y detalles de operación, de recorrido múltiple, de movimientos, etc. y en ellos se puntualiza la forma de proceder para su ejecución y el tipo mas aconsejable en cada caso.

La representación grafica de un proceso no debe ser considerada como obligatoria en todos los casos, aunque en general, es útil y rara vez se desperdicia el tiempo empleado en la recogida de la información; como su ejecución requiere una investigación y orden cronológico determinado, su empleo imprime una disciplina personal valiosa, con la que el especialista de O. y M. llega a coleccionarlos de modo habitual.

La visión de conjunto del trabajo de la unidad sometida a estudio, que facilitan los diagramas del proceso, permite combinar, suprimir, cambiar o simplificar algunos acciones del sistema actual; estos gráficos o diagramas, en caso de gran complicación, deben subdividirse en unidades menores y aun por tramites elementales.

No todas las actividades administrativas son procesos que se prestan a una representación grafica normal; tal es el caso de los funcionarios que mantienen reuniones, dictan cartas, dan consejos, hacen visitas de inspección, contestan consultas por teléfono; estas actividades se reseñan en un catalogo o diario relacionando todas las actividades que se efectúan en determinado tiempo, junto con notas o comentarios que alcanzan estas acciones entre si, con otras o con su importancia y valoración.

                      DOCUMENTOS E IMPRESOS

Sobre este tema hay bases clásicas para abordarlo en conjunto y a ellas se remite, pero se puede indicar que deberá establecerse la utilidad, valor y necesidad de todos y cada uno de los impresos o formularios que se empleen; deben anotarse duplicidades de datos o finalidades y tener en cuenta el costo de tiempo de su rellenado o vaciado, fabricación y tramite.

La información que se recoja relativa a este concepto, será complementaria a la de los objetivos, organización y deberes, ya que no solo se precisa conocer que se hace, sino cuantas veces y como se hace; para lo que se hace necesario recopilar lo siguiente:

·         Cantidad de trabajo que llega a la unidad.

·     Cantidad de trabajo que se despacha.

·         Cantidad de trabajo que se realiza.

·         Atrasos de trabajo clasificado por áreas.

·         Frecuencia de operaciones normales o excepcionales.

·         Periocidad de la acumulación, semanal, mensual.

·         Ciclos de trabajo actual y sus fases, anotar principalmente las mas largas y duraderas.

·         Discriminación de tiempos de preparación, despacho y espera.

Habrá que cuidarse que la información obtenida sea representativa, es decir, que comprenda un periodo normal de trabajo, evitando datos en épocas anormales o especiales; el costo de la operación debe ser obtenido si es fácil de valorar, evitando esta labor en caso de que ello resulte complicado, bien por dificultades de apreciación de valor directo, o bien por existir servicios generales.

Será útil en algunos casos, extender la información a otras unidades relacionadas con la que es objeto de estudio, ya que ciertas operaciones pueden ser de no fácil comprensión, si están ligadas a otras que tengan lugar fuera de la oficina; existe el peligro, en este caso de prolongar la investigación mas allá de lo necesario, dada la finalidad perseguida y esto debe tenerlo siempre presente el especialista de O. y M. encargado de la tarea.

Deberán ser observadas y anotadas las condiciones de temperatura, luz, color, mobiliario, humedad, etc.  Que puedan influir en los funcionarios y comprobar la aplicación de las leyes de economía de movimiento para comodidad, fatiga y demás factores que afecten el rendimiento del que ejecuta el trabajo; toda característica que influya en el trabajo, aunque no sea realmente de la especialidad de O. y M. debe ser anotada para advertir a la autoridad correspondiente sobre la importancia de su influencia.

La observación en este punto se refiere a la comprobación de casos en los que por la repetición deben estudiarse las ventajas o inconvenientes de establecer el equipo de oficina correctamente por lo que se debe tener en cuenta todas las características de la misma, además debe tenerse en cuenta otros elementos tales como la posibilidad de adiestrar al personal para que haya un rendimiento adecuado.

En los procesos administrativos, además del punto de vista de los jefes y funcionarios de la unidad, debe tenerse en cuenta de manera preferente los puntos de vista del publico a quien se sirve, es útil conocer esto, así como la actitud y prejuicios del usuario, tanto si es publico como también si corresponde a la empresa privada, por lo que conviene tener en cuenta:

·         Comprensión del uso que el consumidor hace de los servicios que se ofertan, lo que permite darle de manera más económica al servicio ofertado.

·         Pueden existir impresos, procesos u horarios poco adecuados para el público que sean causas de errores, trabajos adicionales o pérdidas de tiempo; un pequeño cambio o reformulación puede ayudar a una tramitación mas efectiva y rápida.

·         A veces resulta útil explicar la finalidad que se persigue con el documento o impreso al usuario, consiguiendo así su colaboración directa y evitando errores o equivocaciones; ya que las recomendaciones observadas logran beneficiar el trabajo de la empresa.

En los casos en que el contacto con el público es frecuente, y hay gran número de acciones, la utilización de procedimientos facilitan el trabajo y conducen a mejorar los procesos, evitando hacer una serie de actividades que se pueden evitar.

En el curso de la investigación, el especialista de O. y M. puede encontrarse con casos de insatisfacción del personal, mala información o promoción y hasta con circunstancias que parezcan evitar nuevos métodos; consultar con el jefe de la unidad y dejarle a el la acción si los cambios a proponer no fuesen agradables para las personas; cualquier anomalía o insatisfacción de carácter personal, relacionada con sueldos, categorías, equivalencias o desigualdades, deberá ser anotada y trasmitida al jefe de personal, si realmente es causa que afecte a la ejecución de la tarea.

METODOS PARA RECOGER HECHOS

Los métodos varían según el carácter de la operación, pero normalmente se utilizan los que a continuación se plantean o alguna combinación de ellos:

1. estudio de  la información existente: como complemento del examen preliminar, es lógico tener cierta parte de la información de los archivos existentes; es posible que esta información de a conocer acciones o procesos diferentes de aquellos para los que fue creada la unidad; el especialista de O. y M. podrá conseguir información sobre la política de la unidad, clases de correspondencia, etc. este estudio puede ahorrar mucho tiempo al especialista de O. y m. pero tiene el peligro de que sea pasada de fecha o existan actividades vitales no recogidas en la documentación revisada; no será tomada nunca sustituto de la observación personal, aunque si como ayuda de ella.
2. Observación personal y medida del trabajo: en esta clasificación se incluyen varios métodos:

1. Revisar el trabajo de cada puesto personalmente.
2. Seguir el proceso de un producto desde el principio hasta el fin.
3. Examinar algunos casos de reciente terminación, con iguales fases que el literal “b”.
4. Investigar la cantidad y frecuencia del trabajo de registro y archivo.
5. Medir el trabajo hecho por individuos o equipos durante un tiempo determinado.
6. Utilizar el muestreo estadístico, para deducir o adquirir conocimientos.
7. Examinar algunos casos de trabajos anteriores de esa unidad.
8. Utilizar algunos casos actuales como pruebas o muestras para determinar plazos mínimos de ejecución.

9. Observar las manipulaciones y modo de circular el trabajo entre el personal.
10. Tomar datos acerca de la situación en planta de mesas, maquinas, ficheros y equipo de la oficina.

El método requiere un tacto especial al tratar con el superior pues querrá el explicar lo que hacen los subordinados que juzgaran muy importante y comprometida su labor; es conveniente hacer presente de forma inequívoca, que el interés es solo por el proceso y no por los individuos.

 Aun en los casos que existan reseñas oficiales de los procesos el especialista de O. y M. tomara sus propias reseñas y podrá darles a estas mayor importancia que a las oficiales ya que estas tendrán deficiencias o inexactitudes por no estar al día.

Se cuidara de estimar de importante todo lo que a si vea el especialista de O. y M: no dejándose llevar por las opiniones de los jefes o funcionarios de las unidades, que tienen su propia idea sobre lo decisivo o importante.

Debe procurarse al principio, una lista de los documentos importantes que maneja  la unidad; se solicitaran todas para comprobar que cada uno es empleado durante el proceso y para estudiarlos en el momento preciso de su uso, completando las observaciones con anotaciones particulares que se relacionan con ellos.

Todas las notas e informaciones recogidas por el especialista de O. y M. durante las investigaciones, deben ser sometidas al conocimiento del jefe o responsable de la operación en la unidad, para su comentario o consentimiento, con lo que se le da así oportunidad de sentirse parte colaboradora de la mejora en relación al trabajo que se esta haciendo.

Este método de apreciación y observación personal, aunque mas laborioso es mas confiable, pues de la permanencia del especialista de O. y M. en la oficina respectiva, esta en condiciones de conocer, la base y los razonamientos que se hagan contra su propuesta, así como percibir el grado de cooperación que recibirá de todos los niveles del personal; nunca debe olvidarse la posibilidad de obtener información considerada innecesaria, especialmente para no desperdiciar tiempo, ni energías.

3. Entrevistas y discusiones: el procedimiento de entrevistas es un contacto menos oficial que el anterior con el funcionario de la unidad; no precisa su realización simultánea con el trabajo e incluye la obtención de opiniones además de hechos relevantes; tiene como ventaja que permite obtener información personal del interesado valiosa para facilitar datos sobre adiestramiento y moral del personal, así como ser estimulador del pensamiento del especialista de O. y M. sobre todo en mantener relaciones laborales armónicas con el jefe de la unidad.

Debe cuidarse el peligro que representan las contestaciones a temas que no conozca el funcionario, pero que trata de aparentar conocer y aquellas con las que pretende

complacer al interrogador, así como las derivaciones a hablar de incidentes raros, humorísticos o tristes, mas que de la rutina diaria.

 El especialista de O. y M. tiene que ser capaz de distinguir claramente las contestaciones exactas de las respuestas, lo que es realidad de lo que es comentario, así  como si solamente ha escuchado la mitad de la historia.

La técnica de las entrevistas es concreta y esta ampliamente difundida en publicaciones, sin embargo son útiles las siguientes sugerencias:

·         Seleccionar las personas a entrevistar de acuerdo con el jefe de la unidad, evitando en lo posible todas las que tengan motivo de queja, pues desviaran el tema hacia su reivindicación.

·         La entrevista debe ser un tanto informal y extraoficial en lo posible, a fin de conseguir rápidamente la confianza del interrogado, aunque centrado el tema hacia su reivindicación.

·         Sobre temas corrientes es posible llevar cierto esquema de preguntas, en cuatro o seis palabras, para acelerar la entrevista, pero deberán hacerse otras a la luz de las contestaciones.

·         Será útil facilitar al interrogado previamente, un pequeño temario de la discusión y a ser posible en el lenguaje técnico u oficial, que emplea la unidad.

·         El interrogador no deberá exponer sus propias ideas, excepto para hacer hablar al interrogado.

·         Debe asegurarse la exactitud de la información, tomando ligeras notas durante la entrevista, sin que esto sea causa de retraso, y confirmando después el acuerdo con la persona entrevistada; si la entrevista es breve puede tomarse a continuación de ellas la comprobación a través de otras fuentes.

4. Cuestionarios escritos: La obtención de información por medio de cuestionarios escritos esta aconsejada en los casos siguientes:

·         El tiempo escaso para una observación personal.

·         Información de personas distantes o diseminadas.

·         Información de origen distinto para deducir leyes estadísticas.

Este método tiene para el trabajo de O. y M. ciertas desventajas que son:

·         Interpretación diferente por personas distintas.

·         Preguntas de contestación ambigua o difícil, pues no todas se pueden para si o no.

·         Peligro de contestaciones poco numerosas.

·         Falta de contacto directo con la persona interrogada.

En caso de empleo del sistema debe procurarse seguir la siguiente línea de conducta:

·         Meditar la forma de redactar las preguntas.

·         Explicar los propositos del cuestionario a las preguntas que se hacen, ya sea por escrito, oral o en una reuníos de trabajo.

·         Estar dispuestos a contestar preguntas formuladas al final, por los propios entrevistados mediante el cuestionario.

·         Procurar que se rellenen y devuelvan la mayor parte de los cuestionarios.

·         Trazar una línea de callón y discutir los resultados con el jefe de la unidad antes de formular conclusiones.